2016年，肯尼亚航空公司着手实施一个项目，以提高其行李处理效率。它运用精益和六西格玛方法论中的工具的方式，展示了这些概念的适应性如何强大，以及它们远远超出最常与之相关联的行业的适用性。
肯尼亚航空公司能够通过使用精益和六西格玛方法中常见的工具（如顾客之声和DMAIC）来解决其行李问题。在这个案例研究中特别值得注意的是，它利用了两个理论作为精益六西格玛过程的加速装置：约束理论和排队理论。
肯尼亚航空公司面临问题
肯尼亚航空公司成立于1977年，是肯尼亚的第一家航空公司。该航空公司已证明是受欢迎和成功的，被世界旅游大奖在2019年评为非洲最佳航空公司。
该航空公司是其国家经济的重要贡献者。仅2017年一年，就有超过470万次乘客旅程到肯尼亚，包括居民和游客。这些乘客的涌入为肯尼亚的国内生产总值贡献了约32亿美元，反过来又支持了超过40万个就业岗位的收入。肯尼亚航空公司是内罗毕乔莫·肯雅塔国际机场（肯尼亚首都和最大城市）流量最大的航空公司。因此，肯尼亚航空公司的成功对于国家经济的健康比任何其他航空公司都更为重要。
近年来，肯尼亚航空公司发现自己需要保持领先地位，如果要保持乔莫·肯雅塔国际机场最繁忙的航空公司地位。在东非，埃塞俄比亚航空和卢旺达航空取得了重大进展，埃塞俄比亚航空甚至在一年中获得了非洲最佳航空公司的奖项。
行李处理不善被证明是顾客再次选择航空公司的最大因素之一，前提是有其他选择可用。顾客在选择航空旅行时首先考虑其他因素，如价格、舒适性、便利性等。然而，有趣的是，一旦顾客经历了航空公司丢失或延误行李的情况，他们往往更愿意在这些因素上妥协。他们宁愿选择一个提供较少舒适和便利的航空公司，如果他们的行李没有被该航空公司处理不当。作为游客访问该国的顾客，在旅行中遇到国际机场行李处理问题后，更有可能选择另一个国家作为未来的度假目的地。
在全球范围内，其他航空公司已经展示了行李处理对其成功的重要性。由于其低成本模式，瑞安航空被认为是世界上最赚钱的航空公司之一。然而，如果顾客在行李处理方面有过不好的经历，他们不太可能再次选择瑞安航空。虽然瑞安航空可能是低成本领导者，因为它对许多其他航空公司作为标准服务提供的东西收取额外费用，但该航空公司在行李处理方面的声誉比许多其他航空公司都要好。根据其年度报告，瑞安航空平均每3000名顾客就会弄丢一个行李。这远远优于传统运营商，后者报告平均每60名顾客就会丢失一个行李。所以，虽然顾客可能会抱怨他们为了在瑞安航空获得低成本航班而放弃的舒适度，但没有遇到行李处理方面的不良经历可能是他们回头的一个重要因素。
关于肯尼亚航空的一个例子来自该航空公司的一位之前的顾客。该顾客在一次国际航班上，无法在行李传送带找到自己的行李。他接着致电航空公司并连续几天发送电子邮件，但没有得到回应。最终，航空公司终于回复他，并在一周后取回了他的行李。这次经历使顾客对航空公司失去信任，并不愿再次与他们飞行。
2016年，肯尼亚航空公司对其顾客和员工进行了一项关于不满主要原因的调查。调查结果显示，两者都对行李处理感到沮丧。当肯尼亚航空公司查看抱怨行李处理的顾客数量时，该组织明白它需要以一种非常有效的方式解决这个问题，以保持顾客的回头率，维持盈利能力，并保持领先于竞争对手。
肯尼亚航空公司决定使用顾客之声和DMAIC技术，以及一些较不为人知的精益和六西格玛理论
虽然肯尼亚航空公司使用了常见的精益和六西格玛技术，如顾客之声和DMAIC，但他们使用了一些较少为人所知的理论来加速工作，如约束理论和排队理论。
约束理论是一种通过因果关系视角审视过程的方法。通过这种视角，该理论专注于系统中的约束、相互依赖性和可变性管理。该理论指出，约束是任何限制系统实现其目标的因素，而约束理论作为系统性能的衡量标准。它用于显示过程中可能需要控制的瓶颈。这一理论通过SDAIS模型融入到精益和六西格玛中。这个首字母缩写代表策略（Strategy）、设计（Design）、激活（Activate）、改进（Improve）和维持（Sustain）。它的阶段乍看与DMAIC非常相似，但它更专注于整体性能的优化，而不是单独处理各个单独的功能。
排队理论是精益六西格玛中用于减少客户到达和等待时间瓶颈的工具。
在将精益六西格玛引入行李处理问题之前，员工表示航空公司的行李处理不善与之相关的成本很高。包括赔偿费用和加班工资，因为员工需要加班以清理积压的工作。在实施精益六西格玛之前，机坪员工和调度团队之间也存在常规的推拉关系。这被发现是由于流程差异造成的。经过分析，这种流程上的差异被发现是最大的根本原因。调度员和机坪团队在关键交付物方面缺乏一致性。机坪团队负责卸载行李，并使用机场到达带的“首包-末包”原则。而调度员则使用完全不同的流程。他们基于“行李错接”流程工作。这导致了行李处理的重大延误，因为两个团队的流程相冲突，导致过多的行李移动、手推车操控和分类等过程浪费。
使用六西格玛的DMAIC流程有助于进一步明确问题所在及其解决办法。使用顾客之声技术收集的数据显示，顾客反馈显示不满意的行李处理占顾客投诉的64%。这些信息通过社交媒体调查收集，有助于明确“定义”阶段。在“测量”阶段，肯尼亚航空查看收集的信息并确认其准确性，以建立基准。在“分析”阶段，团队研究了行李延误的前五个原因。这五个主要原因总共导致了每年702小时的延误，占总延误时间的87%。在这五个原因中，装载连接被证明是最大的延误因素，占536小时。这占总延误时间的67%。
通过改善机坪部门和调度员之间的沟通，并确保他们在同一系统上协同工作，就可以对总延误时间产生重大影响。
针对来自特定国家的入境航班进行了试点案例测试，迪拜是首个进行此类测试的地点。在试点案例成功运行后，该流程被实施在所有航班的出发和到达上。
结果令人印象深刻
在实施了精益和六西格玛技术后，航空公司报告行李连接延误减少了65%。管理层报告称，机坪和调度团队之间现在存在团队协同。在装卸行李方面的周转时间得到了极大改善。肯尼亚航空现在能够通过其实施的控制措施来管理行李连接过程。这是通过仔细监控连接行李的可访问性以及遵守适当的装载顺序程序来实现的。
管理层承认，航空公司最近没有像以往那样致力于精益和六西格玛流程，因为焦点放在新兴合作伙伴关系和高管变动上。接受采访的经理们强调，需要为员工提供关于精益和六西格玛概念的复习培训，以继续并发展行李处理项目带来的改进。需要高层管理层的支持，以便刷新流程，避免回到之前的状态。
在您的组织中实施精益和六西格玛技术的3个最佳实践
肯尼亚航空通过利用精益和六西格玛技术显著减少了其行李处理延误时间。以下是从他们的项目方法中学到的一些经验教训：
1. 探索这些方法论中提供的所有工具
即使是对精益和六西格玛有最基本了解的人也知道顾客之声和DMAIC工具。肯尼亚航空利用了这些工具，但也使用了一些较不为人知的工具，这些工具帮助加速了项目的进展。在启动项目之前尽可能多地进行研究，以免忽视了两种方法论中可用的、可以补充其更为知名技术的工具。
2. 解决将产生最大影响的原因
虽然肯尼亚航空团队发现了行李延误时间的几个原因，但它选择解决导致最多延误时间的单一原因。这是一个重要的教训，因为会有诱惑将资源投入到解决所有原因上。这实际上可能对解决问题起到较少的作用，因为它过于分散资源，而不是集中注意力。一旦一个问题的原因被消除，其他原因总是可以在未来的项目中解决。
3. 继续改进
在肯尼亚航空的行李延误项目取得成功后，它实施了控制措施，并最终将重点转移到其他事务上。管理层已经表达了对这可能最终逐渐消弱已取得改进的担忧。
如果您的组织在精益或六西格玛项目中取得成功，请不要仅停留在该项目上。继续寻找使用这些方法论进行改进的方法，并对以前的项目进行调整，以确保可以在之前的改进上继续建设。尝试建立这样的设置，即使您可能需要复习概念，但不会过去太长时间，以至于您必须为整个团队完全从头开始重新引入这些方法。
精益和六西格玛的适应性
肯尼亚航空通过使用精益和六西格玛技术解决其行李延误问题，取得了巨大进展。通过吸取这个项目的经验教训并将其应用于组织中的其他问题，该航空公司可以在竞争中获得巨大优势，继续成为行业领导者。
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