组织可以从学习用精益的方式思考中受益，这是一种旨在消除浪费的理念（在日本，精益发展起来，这个术语是“无谓活动”或“muda”）。精益通过缩短客户订单到发货之间的时间来主要攻击浪费。基于以客户为中心的观点，六个步骤可以为任何希望将精益纳入其运营理念的组织提供坚实基础。这些精益思考的步骤可以通过在生产者端一次验证和审查每个步骤来最佳评估。
- 价值
- 价值流
- 流动
- 拉动
- 完善
- 复制
精益思考最好从对价值的适当考虑开始，这最终是客户的要求。任何产品（商品或服务）的价值由客户需求定义，而不是由供应商或生产者端的任何非增值活动定义。也就是说，客户准备为生产者或其供应商的操作支付费用，这些操作以对客户有意义的方式转变了产品。客户不想为生产者端的浪费付费。
1.价值（具体化）
价值由希望以合适价格购买具有正确功能的正确产品的客户决定。也就是说，产品必须每次都“正确”——从设计到制造，从交付到无误操作。精益公司通过消除浪费——客户不愿为此付费的东西——来使其流程变得正确。
在一般将“价值”一词与客户需求联系起来时，可以针对任何特定产品问题询问以下问题，以审查客户的价值：
- 客户受到哪些问题的影响？
- 团队将要采取行动解决的问题是什么？
- 为什么这个项目如此重要，以至于组织应该解决它？
- 为什么要做这个项目？
- 所有利益相关者是否理解并同意问题及其对业务的影响？他们是否都同意修复它对业务至关重要？他们是否都支持这个项目？
- 项目团队成员的角色和职责是否明确定义？
- 客户的需求是否明确识别？
- 对客户来说有什么好处？他们如何受益？
- 对业务来说有什么好处？业务如何受益？
- 是否确定了关键参数或需要解决的最重要的问题？
- 每个人是否以相同的方式描述将要测量的内容？
- 主要指标是否可以操纵？它如何驱动正确的行为？
- 项目的结果可能会有什么恶化？
- 问题出现在哪里？团队是否正确识别了它？团队是否在这个特定问题上工作到完成？
- 成功是什么样的？成功将如何量化？
2.价值流程图（识别）
一旦客户明确了价值，下一个精益步骤是识别正确的流程 - 一个只对产品增值的流程，换句话说，一个无浪费的流程。产品的价值流包括三类活动：
1.确定创造价值的流程步骤：在任何制造过程中，实际上转变原材料的适应性、形态或功能，并使其更接近成品的步骤。
2.创造无价值但由于系统当前状态而必需的流程步骤：在任何制造过程中，例如检查、等待和一些运输步骤等活动。
3.创造无价值且可以消除的流程步骤：任何不属于上述两类的活动。
虽然应该消除不创造价值的流程部分，但目前被认为是非增值但必需的任何行动或活动都应该成为改进的目标。此时，应为每个产品或产品类别生成详细的流程流程图。为了确定流程中哪些步骤是不必要的，应用一种强烈的质询和重新审视方法（日语称为改革）对所考虑的流程的每个方面进行检查。
在这个阶段的审查要点是：
- 团队是否了解整个流程的运作方式？
- 团队是否在此阶段完成了详细的流程流程图？
- 团队是否识别出流程中的浪费？
- 团队是否遵循改革——激进改进的方法？
- 是否有任何特定流程不支持客户需求？
- 团队是否利用业务内的知识和经验来建立这一点？
- 流程中存在哪些限制/流动问题，对业务有害？
- 团队是否能量化人员、班次和天数的不同，导致隐藏的限制/流动问题？
- 团队是否知道限制/流动问题的原因？
- 这些限制/流动问题对业务和客户造成了什么影响？
- 团队何时才能获得足够的信息/数据来了解可能导致问题的问题？
- 这些信息是否揭示了关于问题的新信息？
- 团队是否理解所面临的问题类型？
- 团队能否说明流程的当前绩效如何？
- 是否已经清楚流程对业务的权利是什么？
- 是否需要回头重新审视或更改在两个价值步骤中学到的内容？
3.流动
这一精益步骤侧重于快速产品流动（RPF）。在流程流的每个阶段都会识别出特定的流程浪费，并加以消除。参与精益的团队将实际走过流程，并记录产品在流程流中的行进距离。通过物理布局的变更来消除非增值的距离，这涉及到人和机器。工厂地板按单元而不是按功能组合布局，这减少了零件在流程流中的行进距离。
在这一点上，精益企业实施了5S，这是一种为减少制造过程中隐藏的松弛而开发的工具。5S是精益制造的基础，也是清洁工作场所有纪律方法的基础。5S的五个步骤是（日语及英语）：
- 整理/Seiri：意味着对工作场所的内容进行整理或分离，并移除所有不必要的物品。
- 整顿/Seiton：意味着将必需物品放置或安排在其位置，并通过清晰的标识提供便捷的访问。
- 清扫/Seiso：意味着清洁一切，保持清洁，并利用清洁检查工作场所和设备的缺陷。
- 标准化/Seiketsu：意味着创建视觉控制和指南，以保持工作场所有组织、有序和清洁，换句话说，保持清扫或Seiso。
- 培养/Shitsuke：意味着制定培训和纪律，以确保每个人都遵循5S标准。
在这个阶段应该提出的问题包括：
- 客户需求对流程的影响如何被转化或理解？
- 团队是否亲自访问了流程以了解流程步骤？
- 团队是否识别出零件行进的非增值距离？
- 团队是否识别出了移动和运输？
- 是否已识别出限制流程的热点区域？
- 在进行主要改进之前，已经采取了哪些步骤来稳定这些限制？
- 精益团队是否在组织中足够地建立了5S文化？
- 团队是否采取了正确的步骤来闭合每个5S步骤的循环？
4.拉动
精益步骤1、2和3的好处使公司能够比以前生产更多，并且在生产过程的每个步骤中都增加了价值。第四个精益步骤可以指向去除过剩能力（库存）或提高拉动率。
精益将七大致命浪费定义为缺陷、过度生产、运输、等待、库存、运动和处理（或首字母缩写DOTWIMP），并将库存列为浪费的来源。因此，生产任何未立即售出且在任何时间点等待交付的东西都是浪费。生产方面的拉动系统，即以与其销售速率相同的速度生产产品，也是消除浪费的步骤。在供应方面，拉动系统是通过只替换已消耗的部分，将资源流入生产过程。
在这里的审查要点是：
- 精益团队是否定义了操作顺序？
- 团队是否设法实现了操作时间的平衡？
- 为支持客户供应需求可以实施什么措施？
- 这将如何通过业务管理？
- 如何管理内部库存需求？
5.完善
这一精益步骤强调，持续改进必须成为组织的一部分，并且始终是可能的。这是任何环境中任何变化的理想状态。组织应始终努力实现对该类操作来说最完美的系统，并应致力于不断改进当前系统。日语中这个词是改善（Kaizen）。
在这里需要提出的问题有：
- 所有利益相关者是否已承认并接受流程已得到改进？
- 将实施什么流程以进一步改进该流程？
- 这些原因再次出现并干扰流程的风险有多大？
- 团队是否以任何人都能理解的形式记录了项目？
- 团队是否确定了下一阶段的持续改进？
6.复制
这一精益步骤是对实施的系统和取得的改进的确认，并确定这些相同的系统程序、工具和技术可以在运营的任何地方或任何业务流程中部署。这一步骤的主要好处是任何分析所花费的时间都减少了。
现在是提出这些问题的时候：
- 团队将如何确保业务从其经验中学习？
- 这一流程改进是否可以在业务的其他部分复制？
- 控制设置是否足够真实，适用于类似类型的操作？
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