2008年，星巴克受到金融危机的重创，失去客户转向竞争对手，不得不关闭数百家门店。尽管背水一战，但围绕六西格玛关键原则所做的一些决策帮助星巴克比以往任何时候都更好地反弹。
- 如何通过提供优质体验给员工和顾客让星巴克从濒临破产中恢复过来
面临濒临破产和在七个月内财务破产的威胁时，星巴克本可以选择提供低质量产品。相反，该组织重新确立了其核心价值观，包括社区、质量和为员工和顾客提供愉快体验，以扭转公司局面。它还专注于六西格玛的核心原则，包括识别问题根源、最大化顾客价值、持续改进流程以及与团队/管理层的协作和协调。采用了几种六西格玛技术，如在DMAIC的“定义”阶段使用顾客之声技术、改善（Kaizen）和防错（poka-yoke）。
霍华德·舒尔茨于1982年加入星巴克。次年，他前往米兰，被米兰温馨迷人的咖啡馆文化所吸引。他着手将这种顾客体验水平带到星巴克。这种特殊的顾客体验在星巴克扩张到美国许多市场时成为核心，成为许多美国人首次尝试浓缩咖啡饮料的地方。这种扩张最终扩展到海外，在日本、中国和印度开设星巴克门店。 然而，最终有些东西丢失了。大多数人将其归咎于金融危机，但到2008年，星巴克已经不再是咖啡饮用者的首选。人们的咖啡消费预算减少，所以他们开始选择麦当劳等提供的更便宜的选择。此外，不断加速的快速扩张导致星巴克各地门店缺乏一致性，对实际的星巴克体验关注较少。对许多顾客来说，他们产品的价格不再显得合理。星巴克最终关闭了数百家门店，大多数财经专家认为其在未来七个月内无法生存。
- 回归顾客体验
霍华德·舒尔茨在八年前卸任后再次担任星巴克首席执行官。在他不担任首席执行官的期间，星巴克似乎更关心扩张，而对顾客体验关注较少。公司通过不再提供霍华德·舒尔茨最初建立的全面优质体验，贬低了自己的品牌。舒尔茨在如何拯救公司方面得到了很多建议。比如，有人告诉他，如果他只是将豆子的质量降低5%，公司就会节省数亿美元。他收到的建议只会进一步贬低品牌，远远偏离他建立起的公司的最初愿景。
相反，霍华德·舒尔茨采取了被认为是激进的做法。他决定专注于为员工和顾客做最好的事情，采用六西格玛策略，花时间真正了解顾客和员工的过程。他选择将人们的体验放在首位，专注于质量和社区。
舒尔茨首先飞往新奥尔良，与11,000名星巴克门店经理召开会议。他让他们看到幕后，展示脆弱，让他们看到所面临的风险。这位首席执行官表明，他正在拥抱逆境，并将投资于他的人员，因为他们努力回归星巴克的核心价值观，最终致力于比公司最高峰时期更好地拥抱这些核心价值观。回归核心原则意味着不仅要超越顾客期望，还要超越星巴克团队的期望。信任需要在每个层面上重建。
星巴克对成为社区一部分的重新致力在那个历史性会议的一周内立即开始。星巴克员工在四天内贡献了超过54,000小时的志愿服务时间，以帮助飓风卡特里娜后的新奥尔良人民。这是该市历史上公司对社区支持最多的一次。这一努力不仅展示了星巴克对整个社区的奉献，而且还有助于将其工作团队团结在一起，为未来的道路创造了统一战线。
星巴克随后努力为其员工和顾客创造更大的价值。为确保所有门店的质量水平一致，公司投资于更好的设备，这是防错（poka-yoke）的一个很好的例子。公司在其门店引入了高产量的意式咖啡机，称为Manerva。这台机器能够快速而一致地提供同等质量的意式浓缩咖啡。这样，无论顾客身在加利福尼亚还是内布拉斯加，他们都能知道自己的饮料会有一定的质量水平。这台机器对员工几乎不需要猜测，因为它几乎完全自动化，并有电脑化的菜单。这些进步减少了员工的体力劳动。这与该机器的设计比其他机器的操作点更低，使员工能够与顾客保持眼神接触并提供更持久的互动，相辅相成。尽管这是一项巨大的资金投资，但其他活动几乎不花费星巴克什么钱，比如让员工手写顾客的名字在饮料上或提供免费的糕点配咖啡。
星巴克努力使其环境成为员工和顾客的家外之家。员工拥有与高层相同的信息，并理解他们个人对整个企业的责任、价值和贡献，共同努力扭转公司局面。员工被鼓励为星巴克贡献想法和策略。员工还通过即使只工作20小时一周也能获得医疗保健福利，了解到他们对组织的重要性。这种参与原则也扩展到了顾客，通过创新的“我的星巴克想法”计划。顾客被提供了通往星巴克总部的链接，并提出了93,000个涉及商店布局、社会责任、店内音乐和产品等问题的想法。通过此举，星巴克成为社交媒体的早期领导者，采纳了100个顾客提出的想法。这也是为了帮助顾客感到与公司有意义地联系，即使他们不在星巴克内。
该组织还加倍努力，被视为对世界有益的公司。他们扩大了与国际自然保护协会的关系，承诺以道德的方式采购咖啡，以重建星巴克作为气候保护和可持续实践领导者的地位。
- 财务结果并非立即显现
如果能说公司的转型是立即发生的，那将是非常好的。不幸的是，事实并非如此，还存在明显的挫折。一个明显的例子是2009年发生的另一轮裁员。组织花了一些真正的时间来纠正航向，并在重建对星巴克体验的信任的追求中坚持不懈。值得庆幸的是，团队中存在着信念和奉献精神，这种精神始于新奥尔良的那次初次会议，并在之后的每个季度持续下去。
- 星巴克最终创下纪录利润，成果惊人
通过重建其核心原则，并专注于为顾客和团队提供星巴克体验，星巴克在2010年第一季度看到了转机。在某些方面，那个第一季度代表了公司历史上最佳的财务结果。到2010年第二季度，这是星巴克门店在十三个季度以来首次出现增量流量。截至本文撰写时，星巴克报告了创纪录的82亿美元收入。
尽管目前的通货膨胀，这些创纪录的收入仍在持续。这是2008年经济衰退时局势的彻底逆转，当时人们减少了对星巴克的访问。由于星巴克花费数年时间重新确立其体验的价值和质量，使其能够在顾客眼中经受住金融风暴。
- 为您的顾客和员工提供优质服务的4个最佳实践
从星巴克面临的困境和公司如何扭转局面、比以前更成功中，我们可以学到一些关键的教训：
- 不要牺牲您的产品或服务的质量和价值 来自内部和外部的巨大压力促使星巴克的首席执行官采取短期措施来解决财务底线问题。这包括从降低咖啡质量或降低价格到不为员工提供福利等各种措施。相反，霍华德·舒尔茨专注于提升星巴克体验的质量，使之成为员工和顾客日常生活中不可或缺的一部分。他还确保所有星巴克门店的产品质量卓越、可靠且一致。
- 重视您的员工并获得他们的信任 舒尔茨让他的员工知道他们是被重视的，让他们参与并投资于组织的未来。他让每个人都朝着同一个目标前进，并通过确保他们知道自己很重要来奖励他们。这使得员工成为更好的工作者，他们信任自己所在的组织，反过来也使他们成为更积极地与星巴克顾客互动的员工。
- 投资于质量可能不会立即带来创纪录的结果 星巴克重回其核心价值并不会立即带来惊人的财务成果。价值变革需要时间被接受，员工和顾客的信任需要建立。顾客需要随着时间的推移看到星巴克是一家被重视的组织，他们的产品值得成为他们日常生活的一部分。这确实在几年的时间里发生了，重视质量和整体体验的好处至今仍在显现，星巴克报告了创纪录的利润。
- 仅为了创新而创新 星巴克进行的任何创新都不是为了创新本身。他们的创新也从未直接追求利润。相反，组织进行的任何创新都是为了向顾客和员工提供更多质量和价值。这反过来通过使顾客和员工希望继续成为星巴克体验的一部分而创造了更多利润。
- 星巴克今天
星巴克继续比以前更大地增长，在全世界拥有门店，并扩展到在便利店出售的饮料以及在家制作的速溶咖啡。如果星巴克之前没有努力重建其品牌，被视为质量和愉悦体验的灯塔，这种扩张可能是错误的甚至不可能的。即使在世界经济困难的时期，顾客仍然蜂拥至星巴克，因为他们将其视为日常生活中的宝贵部分。
星巴克教会我们，如果您为人们提供他们认为丰富的服务，并且所提供的体验为他们的生活和社区增添了价值，他们将保持忠诚并继续回归，即使在经济衰退时期以及存在更便宜、质量较低的选择时也是如此。
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