这家消费品公司拥有广泛的产品组合。该公司与关键客户合作，开发和推广品牌营销计划，以帮助客户提高销售额，同时也增加了公司的收入。
公司首席执行官意识到成功推广的比例低于他的预期。同时，由于错过截止日期和与内部客户促销活动的不一致，客户对营销推广和计划的满意度正在下降。因此，他组建了一个由高级领导组成的大型改进团队来解决这些问题。
长周期时间 + 与客户不一致 = 金钱损失和客户满意度下降
该公司是国内公认的饮料业领导者。主要客户包括大型、中型和小型全国及地区性的杂货业务，以及快餐餐厅。公司的营销部门与大型和中型客户密切合作，设计和执行品牌计划，以增加客户和公司的收入。
在亲自收到来自关键客户的越来越多的投诉后，首席执行官进行了进一步调查。他发现，商业支持组织之间脱节，彼此重叠并且彼此的策略和优先级相互竞争。由于公司已经部署了全组织范围的精益六西格玛努力，他选择组建一个跨职能改进团队，由他自己作为领导者，团队成员为组织的最高级领导。指派了三名资深的黑带大师（MBB）来协助和推动项目。
团队规模包括25名高级领导的核心成员，根据团队对额外见解和信息的需求，其他团队成员加入和离开。由于商业化销售过程非常广泛，该项目被划分为三个子项目，每个项目由一名MBB负责。主要关注和重点领域是开发特定品牌计划，供客户用于推广特定场合的特定品牌。
例如，可能为大学橄榄球赛季期间的可乐开发并执行一个计划。另一个促销可能是为七月四日烧烤期间的不同产品开发。还有一个是为万圣节准备的。这些计划将通过客户和公司通过电视、印刷媒体和其他形式的沟通进行推广。
经过分析过去两年客户项目的绩效，识别出以下问题：
1.许多计划由于客户日程冲突从未被销售给客户。
2.计划材料经常延迟，所以计划启动被推迟，有时因不再相关而取消。例如，万圣节的促销材料在万圣节后才到达客户商店，导致客户取消促销，所有材料由公司承担费用丢弃。
3.品牌领导与销售领导之间存在冲突，关于向客户推广什么的优先级。
4.由于客户也进行自己的内部促销，公司在推荐数量的计划上花费了资金，而客户没有执行这些计划的能力。这对公司来说是时间和金钱的浪费。
团队从流程绘图工具和客户之声（VOC）入手，开始分析过程。
黑带大师（MBB）建议团队的第一步应该是可视化描述当前程序开发的实际流程。他们创建了一份SIPOC图，从比喻性的35,000英尺的高度显示了扩展的过程。团队的SIPOC如下所示。
每个职能领域被要求提供他们在上述过程中执行的所有任务。这些数据后来被用来对任务进行增值/非增值分析。
团队决定下一个合乎逻辑的步骤将是直接从客户那里获得反馈，了解他们在决定采用公司推荐的计划时的期望。这比最初想象的要复杂一些。首先，客户群被划分为大型、中型、便利（药店/加油站）和快餐。在销售和营销部门的输入下，选择了特定的地点和人员进行访谈。
选择了两人团队去拜访客户代表，并进行客户之声（VOC）调查。还决定确定相关的内部公司代表，并向他们进行调查。目的是比较客户的实际想法和内部公司代表的看法。
- 调查设计为开放式格式，以确定：
- 对客户来说什么是重要的
- 他们如何定义它
- 他们如何衡量它
- 每个方面的相对重要性
另外还有两个问题，关于客户认为公司表现如何以及竞争对手在同样问题上表现如何。最后一个问题询问客户认为他们一年内能处理多少项目和促销活动。以下是提供给客户的访谈表格格式。对内部人员使用了非常相似的表格。
问题1：在决定使用XXX提出的市场营销或销售计划时，您认为什么因素重要，对XXX及其计划有何期望？（例如：销售材料的类型、国家和地区账户规划和协调等。）
问题2：考虑到问题1中的项目，请具体定义您所指的是什么？您如何衡量我们是否满足了您的期望？您的目标或指标是什么？
问题3：考虑到您对问题1的回答，请对您的期望进行排序，用1-7来排列，其中1表示最重要。
问题4：考虑到您对问题1的回答，您认为XXX做得怎么样？请使用1-5的评分，其中5表示优秀，1表示差。
问题5：考虑到您对问题1的回答，您认为我们的竞争对手做得怎么样？请使用1-5的评分，其中5表示优秀，1表示差。
问题6：您的组织每年能有效实施多少个XXX的市场营销计划或项目？
收集所有回复花了2周时间。调查回应被整合和分析。团队审查了所有逐字回应，并将它们写在3×5英寸的索引卡上。团队创建了一个亲和图，以确定是否有来自卡片上250个单独回应的模式或一系列主题。共识别出了十五个不同的主题。
尽管这个过程耗时，但团队对公司认为客户想要的东西与客户实际想要的东西之间的差异获得了巨大的洞见。
尽管高级领导们在自己的职能领域中已经成为许多项目的倡导者，但这是他们第一次担任团队成员。高级黑带大师面临着让高级领导们保持专注和任务导向的挑战。好消息是，领导们对他们的职能团队所做的工作以及及时完成项目并从努力中获得收益的难度有了新的认识。
尽管首席执行官对调查结果感到非常失望，但他很高兴他的高级领导层现在理解了六西格玛努力的运作方式及其在领导中的角色。
黑带大师们准备了一个PowerPoint幻灯片，以展示调查结果，并就下一步的推荐举措进行说明。演示文稿的第一页清楚地展示了公司人员认为对客户重要的事情与客户人员认为对他们重要的事情之间的差异。
以下是内部和外部调查回应之间15个主题的总结图形。特别注意的是，客户的头号优先事项“对齐”在公司中只排在第5位。此外，对客户来说的第3位对公司来说是第8位，对客户来说的第4位对公司来说是第13位。
上述内容是从调查的前三个问题中整合而来。首席执行官毫不犹豫地向他的高级员工表达了他对这一结果的担忧和失望。进行演示的黑带大师继续详细介绍了对问题的具体细节和回应。然后，他继续展示了客户认为公司表现如何以及公司认为自己表现如何的结果。再次注意，下面图形中内部和客户回应之间的差异。红色和橙色并不是期望的颜色。首席执行官表达了他的感受。
最后一个问题是客户感觉他们能够处理的计划数量与公司认为的数量之间的差异。从下面的图形中可以看出，公司过于乐观，而客户则感觉被提出的大量计划所压倒。
最后，黑带大师（MBB）提出了团队改善流程的建议。一份详细的价值流程图（VSM）展示了新提出的流程，融入了来自调查结果回顾后公司与客户会议中客户的想法。 资源重新分配，以侧重于其他问题，而不仅仅是创建计划。公司致力于讨论客户内部日历与公司日历的对齐，从而减少冲突。销售进入的计划数量减少了，但促销材料现在100%准时，因此计划的有效性得到了最大化。
预测的销售提升估计将带来1,000万美元的增量收入。一个意外的好处是取消了每年一次的销售和营销会议，节省了100万美元。由于现在很多工作是直接在现场与客户一起进行的，因此不再需要这次会议。
在使您的公司与客户的需求和期望保持一致时的三个最佳实践
这家公司的经历并不独特。许多公司认为他们知道客户真正需要什么。这种信念可能会给你带来很多麻烦。以下是一些防止发生类似这家公司情况的提示。
1.获取客户之声（VOC）
您不仅要知道什么对您的客户重要，还必须了解他们如何定义自己的需求和期望以及如何衡量它们。让您的客户对重要事项进行优先级排序，可以防止您在对客户价值较低的事情上投入精力。
2.对您的公司与客户之间的感知差异进行现实检查
一旦您获得了VOC，找出您的内部感知与客户的想法是否一致或完全不同。这通常是一个令人大开眼界的发现。
3.绘制您的流程图
您应该做的第一件事之一是绘制当前流程的状态图。那些在客户眼中没有增值的活动或任务应该考虑进行更改或淘汰。
实现对每个人的双赢局面
公司可以犯的最大错误之一是假设他们知道客户想要和需要什么。直接使用一些简单的调查技巧询问您的客户并不难。开放式问题通常更适合引出开放、诚实和更有洞察力的信息。测试您的内部人员是否与客户的感知一致可能是改变游戏规则的。
因为您没有从客户那里直接获得反馈，您的流程可能是基于对他们需求的错误感知而设计的。作为第一步，绘制您当前的流程。一旦您收集了客户之声，就可以比较您正在做的事情和应该做的事情。这将使您能够改进您的流程和整个组织。
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