通过战略实施，六西格玛可以为一个组织带来奇迹。这种方法可以大幅改善流程，减少浪费，甚至在新产品的设计和研发中提供更好的结果。三星发现它在上述所有方面都遇到了问题，因此在1999年对其业务方式进行了全面改革，以实现重大改进并将公司带入未来。

当三星将六西格玛方法论引入其组织时，它起初只启动了一个项目，但这很快在几年内发展成为数千个项目。这些项目每一个都利用了六西格玛工具，即DMAIC。该公司迅速看到了六西格玛和这种工具的价值，并努力将其融入到其运营的每一个方面，以成为今天的行业领导者。

三星有一个问题

三星电子公司于1969年在韩国首尔成立。其首款进入市场的产品是1971年的电视接收器。在其成立的最初三十年里，该组织采用了各种工具和技术进行改进。其中一些包括全面质量控制、产品数据管理、客户关系管理和供应链管理。

然而，到了1999年，三星在几款产品中发现了大的质量波动。不仅如此，他们还发现相同的缺陷反复出现。与失败相关的过高质量成本被报告出来，而且在生产力和质量方面的统一信息量不足。 三星得出结论，要在这些领域取得改进的关键是专注于产品质量的统计和科学方法，消除流程中的浪费，并发展一个持续学习的系统。为了做出这些改变，需要进行一次完全的改革。三星SDI和六西格玛突破公司(Six Sigma Breakthrough, Inc.)在1999年签订了一份合同。这份价值340万美元的一年合同是为了帮助SSBI将六西格玛整合到三星SDI的每一个可能受益的领域。 这一过程始于1999年底到2000年初，包括对三星的管理层和其他负责部署新六西格玛计划的员工进行培训。

DMAIC的改进阶段是实际实施的改进工作。这包括实际解决在分析阶段确定的根本原因并消除它们。在此阶段通常使用的六西格玛工具包括实验设计（DOE）和Kaizen活动。使用DOE旨在解决由复杂流程和系统导致的问题，其中可能有多个因素影响结果，且无法将某个变量与其他变量隔离。Kaizen活动通常是一种短期活动，旨在通过聚焦于一个涉及团队参与的狭窄项目，迅速引入变革以实现积极结果。

DMAIC的最后一个阶段是控制，其目的是锁定已经取得的改进，以防问题再次发生。在此阶段使用的六西格玛工具包括统计过程控制、错误防错、5S和控制计划的使用。统计过程控制是一种监控流程行为的工具。错误防错的目的是使错误立即可检测甚至不可能发生。5S是一种在工作场所创建视觉控制的工具，控制计划记录维持流程改进所需的内容。

将DMAIC流程带到新产品开发和制造后，六西格玛用于交易目的，以改善三星的内部和外部商业及支持服务。这意味着解决了已变得关键的客户互动和需求。 六西格玛的部署甚至进一步扩展到Sigma Park的开发。这是一个连接三星所有设施的全球内网站点。它提供了参考资料、基准测试机会，以及当项目跨越多个国家时的六西格玛项目增强。

在部署三年内，掌握了六西格玛方法论，达到大师黑带、黑带或绿带水平的三星员工人数超过了15,000人。这占了三星员工的三分之一。 到2001年，三星对六西格玛的投入加倍，到年底，组织内共完成了3,290个六西格玛项目。

结果令人难以置信

实施六西格玛为三星带来了一系列财务利益。到2002年，成本节约、销售利润增长和新产品开发的总额增长到了15亿美元。1999至2001年间进行的六西格玛项目还使缺陷减少了50%。净收入增加到22亿美元，总收入为244亿美元。三星的债务与权益比低于同一水平运营的任何公司，其营业利润率超过了所有竞争对手。

在三星实施这些变革的时候，世界经济出现了下滑。尽管如此，三星仍能报告8.5%的营业利润。这种维持显著利润的能力归功于将六西格玛整合到其流程中。

通过其六西格玛的彻底改革，三星成为了世界领先的电子制造公司之一。其成就被《商业周刊》杂志认可，该杂志在2002年的信息技术指南中将三星评为第一名。三星的改进也改变了全球市场对该公司的看法，使其从在美国几乎默默无闻到美国占三星年销售总额的37%。

六西格玛还改变了三星的文化，这一直是该组织持续改进能力的一个主要因素。通过将六西格玛融入其业务方式，三星使得员工的主要动力是向客户提供质量。三星员工认为六西格玛对质量的强调推动了组织的利润增长、客户满意度提高、销售额增加和削减成本的能力。

在组织中融入六西格玛时的5个最佳实践

为了对公司的运营进行完全改革并使用六西格玛，三星需要将其组织结构扁平化。无论公司是希望通过六西格玛改进其运营的所有方面，还是选择专注于业务的某个领域，都需要遵守一些关键实践。三星将以下最佳实践归功于其初期和持续使用六西格玛的成功：

1、获得高层管理的支持

在组织中使用六西格玛取得成功的一个关键因素是获得高层管理的支持。运行六西格玛项目需要分配专门资源，这意味着高层管理将需要批准使用这些资源。这样做将保持项目的目标，并在很大程度上说服其他员工全力支持维护项目的完整性。

2、员工接受和实施

使六西格玛项目成功需要所有涉及人员的参与。包括任何与系统合作的员工。通过适当的培训以及让员工对项目成功负责，可以实现预期结果。定期沟通和分享成功故事也将帮助员工对项目保持热情。同时，也需要避免让员工的注意力从六西格玛项目转移到项目范围之外的其他任务上。

3、将所有创新和基础设施活动与项目联系起来

这实际上只适用于在其运营的所有方面使用六西格玛的组织，但这是三星取得惊人成功的关键因素。三星选择在所有决策领域使用六西格玛，包括新产品的研发。这确保了组织对其流程所做的改变将在其未来创新努力中持续维持，且所做的改进不会在公司下一个令人兴奋的产品的制造中被抵消。

4、对项目进行准确和公正的评估

为了准确追踪六西格玛对公司产生的影响，三星做出了准确和公正评估其所有六西格玛项目的实践。这种对结果的开放态度使组织真正意识到使用六西格玛方法带来了多少真正的改进，并导致组织在数千个改进项目上使用该方法。通过对其数据的透明和准确，三星能够获得所需的支持，将六西格玛融入其运营的每个部分，并将公司转变为其已成为的行业领导者。

5、认可和奖励员工

通过认可和奖励对六西格玛项目产生影响的员工，三星能够维持对项目的支持和热情。向员工展示他们的价值以及他们对这些项目成功的重要性，不仅将对项目的结果产生重大影响，而且将是他们积极参与进一步改进努力的关键因素。

三星融入六西格玛使其成为全球行业领导者 在采用六西格玛方法之前，三星已经是一家非常成功的公司，但组织存在一些问题。一旦意识到这些问题阻碍了组织的发展，就在短短几年内通过数千个六西格玛项目对其运营进行了全面改革。由于这些六西格玛项目带来的变化，三星成为了世界电子行业的领导者。无论是像三星这样的大型公司还是小型家庭店，所有组织都可以将六西格玛视为质量改进的经过验证的系统。

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