精益六西格玛实践最终旨在帮助企业通过效率提供终极客户体验。但州和县政府实体呢？同样的实践是否适用，他们是否有“客户”？这些政府办公室服务的县居民可能会说“是的”。
加利福尼亚州中部南端的科恩县包括贝克斯菲尔德市及周边小镇，拥有近一百万居民。科恩县儿童支持计划是其人类服务部门的一个分支，旨在通过提供旨在促进其儿童健康和发展的服务来帮助许多居民。这些服务不仅包括确定父权，还包括获取、执行和修改法院命令，更高效地提供这些对时间敏感的服务意味着更多县居民可以为他们的孩子获得至关重要的帮助。
但他们并不高效，客户反馈清楚地传达了这一信息。当县政府转向其帮助台以提高效率时，一位长期帮助台员工意识到了一个惊人的事实：帮助台没有提供帮助，因为他们是问题的一大部分。
科恩县帮助台项目需要30天以上才能解决
科恩县IT部门的一名高级儿童支持专家注意到，她管理的帮助台实际上并不太有帮助。当工单被打开时，解决问题的时间从十天（最少）到42天不等。工单会穿越一个低效的系统，在达到解决之前需要多个团队的跟进和时间。
精益六西格玛倡议已经进入科恩县的视野。几年前，当石油和天然气行业出现重大下滑时，该县和许多其他县一样，财政上受到了严重打击。
出于为当地社区提供良好服务的热情，并考虑到社区儿童的最佳利益，这位支持专家看到了一个机会。当她意识到所涉及的工作量时，她并没有忽视或放弃，而是抓住了它，并坚持到底。
一名员工获得了绿带认证，并实施了DMAIC 作为一个定期分析其部门日常流程效率的人，她熟悉精益六西格玛方法论。此外，县办公室内的其他部门在进行效率项目后也看到了成功的结果。
这种熟悉感逐渐转变为信念，即LSS是解决帮助台效率问题的解决方案，因此她主动学习并为六西格玛绿带考试认证。她选择了绿带，因为她知道这是她需要的知识水平，以成功使用该程序做出改变。
在获得绿带后，这位支持专家组建了一个项目团队，并开始对其帮助台的流程实施DMAIC方法论。
目标？让“帮助”重新回到帮助台。
科恩县的帮助台使用DMAIC来提供帮助
项目团队遵循了传统的5步DMAIC流程：定义、测量、分析、改进和控制。
他们能实现目标吗？让我们看看他们是如何做到的：
1.定义
最常见的客户投诉集中在解决问题所花费的时间上。内部数据使团队看到平均解决时间超过10天。因此，这很容易被选为团队的第一个项目，他们的目标是将其减少30％。
一旦整体项目被定义，就需要识别和定义更详细的项目方面。例如，为何界定为“完成”的工单制定了官方操作定义。团队还识别了成功实施的其他积极结果，例如减少劳动小时、节省资金和在不增加员工的情况下增加通话量。
2.测量
然后，团队决定为其数据选择一个基准时间框架（同年1月至5月）。这样做确保团队中的每个人都在收集和测量相关数据，这对于成功识别问题并随后解决问题至关重要。
在测量数据时，团队意识到输出非常不一致，完全完成的时间范围从10.6天到42.7天不等。此过程所需的劳动小时从255.3小时到超过1000小时不等。
3.分析
一旦团队开始分析工单流程的始终，出现了一些令人惊讶的发现。团队在处理方法上不一致，工单会通过不同的方法被发送到不同的团队，这通常会减慢或完全阻塞流程。团队在没有适当完成他们的流程步骤的情况下相互转移工单。还发现，一些来电者发现了如何完全绕过帮助台直接联系专家，使帮助台变得更加无用。
团队利用迄今为止收集到的信息，并通过思维导图（而不是更传统的鱼骨图）基于LSS的“8种浪费”（对客户体验有贬值作用的八种流程问题）进行组织。因此，他们能够识别出大多数延迟的两个主要原因：等待客户确定细节和信息不足，后者导致大量返工，并最初导致项目团队走错了路。当团队与客户和技术人员交谈时，他们了解到许多问题在流程中被推迟，本应在第一通电话中处理。
4.改进
一旦进入实施的这个阶段，团队开始设计一个流程，将他们最初的30％减少目标改为宏伟的80％。他们创建了一个标准化的帮助台表格，他们教育居民和客户了解新流程，每个流程都有从开始到完成的一个中心联系人，并提供标准化培训，以便所有请求遵循相同的流程。
这样做，管理了客户期望，并引入了客户责任级别。
5.控制
如上所述，实施的结果总体上是成功的。该项目导致创建了一个常青的可持续性计划，该计划包括更改员工入职程序以适应新流程，定期安排合规报告和部门审计，向所有员工发送持续票证的系统范围内自动提醒，以及允许员工更多地访问技术更新的基础设施。
任务完成：客户解决问题的速度提高了64%
虽然修订后的80％改进目标被证明过于雄心勃勃，但科恩县接近并远远超过了最初的30％目标。不仅领先时间减少了64％，相应的劳动小时也减少了58％。这些减少直接负责降低了仅此一个帮助台的成本超过156,000美元。
LSS使科恩县找到了一种创新的方式来解决自己的财政困境，同时也使社区居民受益。
科恩县实施DMAIC的3个最佳实践
成功实施LSS实践的一部分包括可持续性。它需要以一种能够实现实际、现实和可重复结果的方式实施。
- 要有雄心。 团队不惧怕将最初的目标从30％提高到80％。他们看到如此雄心勃勃的目标可能是可行的，所以他们尝试了。更重要的是，当无法实现修订后的目标时，他们并没有放弃并完全放弃该项目。他们继续前进，仍然取得了值得注意的改进。如果他们不那么雄心勃勃，最终结果可能不会那么成功。将来项目中实现80％的解决率仍然在他们的雷达上。
- 建立持续改进的文化。 如今，这个帮助台的员工将他们的新问题解决技能应用于日常的其他流程。这继续推动减少成本和改善社区成员收到的服务的势头。这种员工的参与是必需的。
- 获得管理层支持。 组织内战略位置的管理者不仅应该完全了解实施情况，还应支持并鼓励它。持续改进文化需要部门负责人采纳，如果要实现公司范围内的接受，必须是一种心态。
居民从精益科恩县中受益
精益六西格玛不仅在盈利应用中有用；远非如此。越来越多的政府办公室正在寻求精益六西格玛帮助他们提高效率并更好地服务社区居民。自几年前科恩县开始采用精益六西格玛实践以来，数百名（并且还在增加）员工接受了六西格玛方法论的培训，县政府继续评估流程并开展效率项目。
LSS正在赋予科恩县以其他他们已识别的战略举措向前迈进的力量：这些包括为其居民提供更高的生活质量，树立以居民为中心的卓越榜样以激励其他政府办公室效仿，以及保持以创新为中心的环境。
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